1

　　產(chǎn)品、組織和管理，讓我很焦慮

　　這些年，我沒(méi)有為市值和“老了”這些問(wèn)題焦慮，但有對(duì)產(chǎn)品的焦慮，對(duì)組織和管理上的焦慮。可以用“痛苦蛻變”來(lái)描述自己過(guò)去一年的感受。

　　有時(shí)候我在想：“我要變成一個(gè)什么樣的人呢?我繼續(xù)做行業(yè)里的第一產(chǎn)品經(jīng)理?還是說(shuō)要改變我自己?”這個(gè)問(wèn)題我也沒(méi)有答案。

　　比如我最近在思考的問(wèn)題，有兩種領(lǐng)導(dǎo)做派：

　　一種是“強(qiáng)勢(shì)型”，領(lǐng)導(dǎo)很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行;

　　還有一種是“無(wú)為而治型”，領(lǐng)導(dǎo)越弱，底下人就成長(zhǎng)得越好。

　　既然道理都對(duì)，然后我就思考該走哪條路呢?

　　2

　　好團(tuán)隊(duì)最多不超過(guò)三個(gè)人

　　很多人就問(wèn)我，創(chuàng)業(yè)初始團(tuán)隊(duì)里有幾個(gè)創(chuàng)始人最為合適?我創(chuàng)業(yè)過(guò)幾次，也投資過(guò)很多創(chuàng)業(yè)公司，我建議兩到三人是最好的組合。

　　有別于美國(guó)的孤膽英雄，而中國(guó)更崇尚“桃園結(jié)義”“一百零八將”，幾個(gè)志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。

　　那么，是一個(gè)非常牛的人帶領(lǐng)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，像“秦掃六合”一樣，完成一個(gè)開創(chuàng)性的成功?還是讓4、5個(gè)或者更多的人組成一個(gè)“史上最牛團(tuán)隊(duì)”來(lái)打天下?在我看來(lái)，第一種難度不小，因?yàn)槭澜缟线@種英雄難見(jiàn)其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應(yīng)該在中間找一個(gè)平衡。

　　所以我覺(jué)得好的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該有兩個(gè)人，最多不能超過(guò)三個(gè)。

　　這兩到三位創(chuàng)始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個(gè)互補(bǔ)。有人強(qiáng)勢(shì)一點(diǎn)，有人溫柔一點(diǎn);有人張揚(yáng)一點(diǎn)，有人內(nèi)斂一點(diǎn)。

　　如果他們能有相似的價(jià)值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。但是如果兩個(gè)人都是火爆脾氣，就跟兩夫妻似的，每天“針尖對(duì)麥芒”，肯定也會(huì)打架。

　　3

　　把員工和公司綁在同一輛戰(zhàn)車上

　　中國(guó)有句古話，叫作“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)講，如果每個(gè)員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財(cái)務(wù)問(wèn)題的工具，那么這個(gè)營(yíng)盤絕對(duì)不會(huì)是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)坍塌。

　　從另一個(gè)角度來(lái)看，一個(gè)公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。所以，營(yíng)盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結(jié)底在于是不是有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

　　如何建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，我認(rèn)為關(guān)鍵是把握三個(gè)要點(diǎn)。

　　第一，不能以發(fā)財(cái)為目標(biāo)，一定要有某種程度的理想主義情懷。

　　我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來(lái)沒(méi)有看到一個(gè)為了解決財(cái)務(wù)問(wèn)題而湊在一起的團(tuán)隊(duì)能夠最終走向成功的。

　　相反，這樣的團(tuán)隊(duì)一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現(xiàn)實(shí)利益誘惑，團(tuán)隊(duì)容易分崩離析。

　　第二，財(cái)散人聚，要有激勵(lì)機(jī)制，把大家的利益捆綁在一起。

　　我不希望我的員工單純是奔著錢來(lái)的，因?yàn)檫@樣投機(jī)分子太多。但是我一定要替員工考慮財(cái)務(wù)問(wèn)題。

　　在今天這樣一個(gè)社會(huì)，就算是一個(gè)理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會(huì)上過(guò)一種體面的、有尊嚴(yán)的生活。

　　而且，創(chuàng)業(yè)是一件累人的事。對(duì)于這些愿意跟著企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說(shuō)好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來(lái)的收益。否則，財(cái)聚人散，也沒(méi)什么未來(lái)了。

　　第三，解決新老交替的問(wèn)題，留一部分利益給未來(lái)。

　　我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過(guò)激勵(lì)制度。360每年都會(huì)維持總股本5%的比例，為有突出貢獻(xiàn)的員工發(fā)放期權(quán)。

　　設(shè)計(jì)就有利于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來(lái)緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來(lái)的價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋掉的價(jià)值，這就是我說(shuō)的“留一部分利益給未來(lái)”。

　　4

　　最怕沒(méi)成為巨頭卻得了大公司病

　　世易時(shí)移，在新的時(shí)代，企業(yè)的架構(gòu)和管理方式也應(yīng)該會(huì)隨之而改變。

　　我不知道會(huì)變成什么樣子，但是有一點(diǎn)是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產(chǎn)品和用戶為核心的，一定是小而美的。

　　扁平化就是減少行政層級(jí)，把傳統(tǒng)層層匯報(bào)的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為兩層，最多三層。

　　小而美就是把團(tuán)隊(duì)分解成無(wú)數(shù)小團(tuán)隊(duì)，按項(xiàng)目或業(yè)務(wù)分類等進(jìn)行劃分，人員靈活組合，項(xiàng)目啟動(dòng)快，能對(duì)市場(chǎng)和用戶的需求做出快速反應(yīng)。

　　當(dāng)年公司只有幾十人的時(shí)候，每個(gè)人的聲音我都能聽到。現(xiàn)在我們有6000人。我最為擔(dān)憂和痛恨的便是，360還沒(méi)有成為一家巨頭卻染上了大公司的病。所以，我們迫切地需要這樣一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)打破瓶頸。

　　未來(lái)，360的這些小團(tuán)隊(duì)可能不再區(qū)分是無(wú)線還是個(gè)人電腦，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以做跨平臺(tái)的產(chǎn)品，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)并不是只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以做。只要有更好的產(chǎn)品，有更好的想法，我們就支持。

　　這樣就不再需要層層審批大的戰(zhàn)略、宏偉的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，可能一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品直接就從手機(jī)轉(zhuǎn)移到耳機(jī)上，整個(gè)公司就直接進(jìn)入可穿戴互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)。

　　如何在這樣的時(shí)代給員工創(chuàng)造更好的土壤，讓大家真的做到創(chuàng)新，敢想，不會(huì)被一些定式所束縛，怎樣讓大家能夠?qū)W會(huì)更好地去做有體驗(yàn)的產(chǎn)品，怎樣讓大家能夠貼近用戶，這是調(diào)整組織架構(gòu)的首要考量。

　　最后，我重申一遍，在今天這個(gè)時(shí)代，評(píng)價(jià)員工、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)、評(píng)價(jià)公司，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)應(yīng)該是能不能做出對(duì)用戶有價(jià)值的產(chǎn)品，這也是360最看重的。

　　好了，以上就是今天和大家分享的所有內(nèi)容，希望能給你帶來(lái)一些啟示。